Le Service de la réception : Des structures et des hommes PDF

Dorénavant, la mise en pratique des techniques de conduite du changement devient un élément clef du dispositif d’innovation et de management au sein des entreprises. Cela est nécessaire, à différents points de vue, notamment afin de mettre en place de nouveaux projets, porteurs le Service de la réception : Des structures et des hommes PDF croissance à moyen et long terme. Il faut cependant garder à l’esprit que la conduite du changement nécessite de nombreux savoir-faire, afin d’être pleinement efficace. Afin d’introduire le sujet, il me parait essentiel de définir ce qu’est réellement « le changement ».


La problématique principale actuelle est que le changement s’effectue en continu, et non plus simplement « d’un point A à un point B » comprenant une période de transition. Et donc, plus de phase intermédiaire instable avant l’avènement d’une situation stable : le changement fait partie du quotidien des collaborateurs, des managers, des directeurs. Qui plus est, le changement est maintenant devenu complexe, complexifiant bien souvent les processus et donc les rapports humains. Bien généralement, le changement est souhaité par la direction de l’entreprise. C’est donc au manager que revient la tâche de gérer cette situation, et de faire intégrer la situation souhaitée par les collaborateurs. Dans tous les cas, et ce dans quasiment toutes les entreprises, le changement est inéluctable. Sa réussite dépend donc de sa mise en place effective sur le terrain, les collaborateurs sont donc la clef de voûte du changement.

Tout l’art de la conduite du changement est donc de réussir à gérer le management de manière efficace, d’engager les collaborateurs dans une démarche globale et gratifiante pour chacun. Les managers d’aujourd’hui sont donc devenus les relais de la direction, les « porteurs de projets », en quelque sorte, les vecteurs principaux du changement. Il est indéniable que les individus sont en général réfractaires au changement. Ceci est bien normal dans la mesure où il s’agit de vie professionnelle et non de vie personnelle. Dans certains cas, le changement même au sein de la vie personnelle est source de complexification et donc « d’ennui » à venir. Il est alors simple de comprendre qu’être amené à faire changer ses pratiques, ses réflexes de travail peuvent être difficiles pour de nombreux collaborateurs. En règle général, le changement fait peur car le collaborateur ne souhaite pas changer ses habitudes, il peut avoir peur de ne pas se sentir à la hauteur, de perdre une situation qu’il a mis du temps à acquérir ou encore avoir peur de perdre son confort au quotidien.

Dans bien des cas, il peut tout simplement s’agir d’une peur de changer globale ! L’étape primordiale, qui revient au manager, est donc de s’assurer qu’avant toute chose, les équipes mobilisées aient pris conscience du projet de changement, mais surtout qu’elles y adhèrent. De plus, le projet doit avoir du sens pour les collaborateurs, et non pas simplement du sens pour la direction. Si un collaborateur ne voit pas son propre intérêt dans cette logique de changement, alors il n’ira en aucun cas dans le sens de son manager. Déjà beaucoup appliqué par les entreprises, mais encore une fois, sans le faire comprendre aux collaborateurs, le recours à un intervenant extérieur est une aide bienveillante qui peut « faire tampon » entre les collaborateurs et la hiérarchie. Cela sous-entend pour eux, que ne pas évoluer, c’est disparaître. Il est impossible de combattre cette peur du changement sans faire comprendre aux collaborateurs les tenants et les aboutissements de ce projet du changement.

Même si certains éléments de compréhension ne peuvent pas être révélés, il est plus qu’important que chacun soit satisfait des explications qu’on lui a données. Il est possible que le manager ne soit pas sûr du résultat lié au changement, néanmoins, il ne doit pas faire part de ces doutes, car l’ensemble de son équipe exprimera suffisamment ses propres doutes, et cela pourra même éclairer la vision du manager dans le sens ou les collaborateurs étant impactés ont souvent une bien meilleure vision de leurs tâches quotidiennes, et surtout, concrètes. Pour dissiper tout doute, toute peur, il faut donner l’orientation générale du projet : dans quel cadre cela se situe, quelles sont les personnes impactées, combien de temps cela va-t-il durer, quelles sont les récompenses éventuelles individuelles. J’insiste vraiment sur le côté individuel, car donner les grandes orientations en réunion de service ne résout en aucun cas les problématiques particulières. Pour dissiper toute peur, il faut que la vision de l’avenir donnée par le manager soient partagée par tous, que chacun ai bien compris que l’enjeux final est une perspective globale d’évolution de la société dans sa réalité, à savoir, dans la réalité du terrain, dans la réalité de chacun. Il est donc primordial de réussir à décliner cette vision sur un plan plus opérationnel, en y intégrant bien entendu le travail réellement accompli au quotidien par les collaborateurs, mais aussi managers. Malheureusement, dans bien des entreprises, la direction des ressources humaines tend à ignorer le côté « humain » de leur métier.

Le temps des entreprises « paternalistes » est bel et bien révolu, néanmoins, il s’agit d’un modèle de fonctionnement et de respect mutuel qui devrait plus que jamais être à l’ordre du jour. Etant donné que la plupart des salariés pensent qu’ils ne sont pas écouter, ou pire, mal compris, il est évident que les modes de management dit « intégrés » provoquent une démotivation générale des troupes. Il faut donc revenir à ce que l’on appelle « un cercle vertueux d’entente ». Lorsque l’on parle avec un collaborateur, la déperdition d’information est importante. Le manager peut être distrait, occupé par un autre sujet, ou tout simplement, il peut penser à ce qu’il va répondre. L’écoute active est une technique d’accompagnement qui permet aux collaborateurs de s’exprimer, cela fonctionne aussi avec des supérieurs hiérarchiques, cela permet de mettre en place une ambiance de travail ou chacun se sent écouter. Le processus de l’écoute active permet de centrer son attention sur ce que dit son interlocuteur.

En résumé, il faut témoigner de l’empathie et de la compréhension pour son interlocuteur, lui permettre de s’exprimer complètement, sans autocensure, reformuler et poser des questions ouvertes afin d’étoffer l’expression. De plus, il est important faire des pauses, de mettre en place des silences, de façon à ce que l’interlocuteur puisse intérioriser, et donc approfondir ou simplement de préciser. Dans tous les cas, ces techniques viennent au fil du temps, en apprenant à « apprendre » le collaborateur, et en constatant comment ces nouveautés vous enrichissent. Un des éléments clef de l’écoute active, est la reformulation, technique souvent utilisée par les commerciaux : reformuler pour préciser.